“我們不做旅游，我們只做旅游的搬運(yùn)工”，這句話似乎把目前航空公司在旅游生態(tài)系統(tǒng)里的地位戲謔了一番。究竟是嘗試走進(jìn)旅游的市場做全面的服務(wù)，還是該踏踏實實地做好交通運(yùn)輸品牌服務(wù)？這始終是擺在航空公司面前的一個話題。尤其是在中國，以往些年，航空公司（以國企團(tuán)隊為絕對核心的產(chǎn)業(yè)）在旅游市場有著無比的優(yōu)越感和“龍頭”地位，但是在今天，旅游市場已經(jīng)被眾多的線上或者線下的參與者不僅搶走了風(fēng)頭，而且瓜分了實實在在的蛋糕。而回頭看看航空公司，仿佛還是在被“天”影響著——旅客自然增長率和油價依然是決定航司主營收入和利潤率的關(guān)鍵因素，而絕大多數(shù)國內(nèi)航空公司收入的95%以上仍舊是機(jī)票單一收入。航空公司難道真的是甘愿做“搬運(yùn)工”嗎？

眼看著成千上萬的旅客流量從自己眼前飄過，只掙一個運(yùn)輸辛苦錢，顯然不是航空公司這樣高大上企業(yè)所滿足的。我們有必要先來討論一下旅行過程的基本環(huán)節(jié)，然后看看這個“搬運(yùn)工命運(yùn)”究竟是航空公司的宿命，還是有些方面完全可以換一個視角去思考和行動。任何一個旅行的過程離不開下面幾個基本環(huán)節(jié)：欲望、計劃、購買、出行、過程、到達(dá)、目的地、返回，而在這個過程中的任何一個需求（流量）都分為原生需求和衍生需求（流量），我們可以從這個過程中來看看流量穿行的情況和航空公司的機(jī)會。

旅行欲望激發(fā)的環(huán)節(jié)看上去似乎航空公司的確做不了太多，除了在新開航線的時候做的市場宣傳能夠以目的地的方式激發(fā)很小一部分的旅行需求，尤其是航空公司新開通的一些國際航線。筆者認(rèn)為，旅行欲望所產(chǎn)生的機(jī)會和客戶流量更多的時候會出現(xiàn)在社交網(wǎng)絡(luò)、朋友圈、評論等線上媒體上，或者以目的地旅游宣傳為主的先下媒體或廣告上。所以，對這部分的流量期待更多還是和社交網(wǎng)絡(luò)、評論媒體的合作，通過新興出現(xiàn)的實時廣告購買（RTB）的營銷方式去激發(fā)用戶，引入一部分“珍貴”流量，但是想讓此活動更有效率的前提是不僅提供的是單一的航班產(chǎn)品，而是能有更多的基于目的地的打包或合作產(chǎn)品，因為用戶選擇航空公司不是因為喜歡坐飛機(jī)，而是要旅行。

旅行計劃階段似乎航空公司能影響的空間也有限，因為現(xiàn)在用戶在對旅行進(jìn)行計劃的時候主要還是先通過對旅行目的地，評價進(jìn)行更多了解和對比后然后再確定幾個旅行的選擇，之后在這些選擇里進(jìn)行基于時間、路線、價格、環(huán)境等因素的復(fù)雜比較。在這個過程里，除非航空公司涉足旅游產(chǎn)品的開發(fā)，或者是尋找旅游產(chǎn)品的合作伙伴，否則這個部分的流量受到航空公司影響的程度和可切入力度很低。另外，可以考慮同螞蜂窩、面包旅行這樣的評論攻略媒體進(jìn)行精準(zhǔn)廣告投放來影響這部分的流量導(dǎo)向。同時也應(yīng)當(dāng)看到，現(xiàn)在開始有象妙計旅行這樣的專注于行程規(guī)劃服務(wù)的服務(wù)商出現(xiàn)，同這樣的垂直新興力量的合作，也是影響流量導(dǎo)向的一個可以考慮的方式。

購買環(huán)節(jié)似乎是航空公司最擅長的，可以大顯身手的時候，但似乎現(xiàn)在除了拼價格，比航班時刻以外，并沒有太多的手段，而且銷售的環(huán)節(jié)真正到了航空公司自主的B2C渠道上的時候，也就7~10%的流量，而如今的附加服務(wù)透過GDS銷售的能力還有待提高，這也是為什么漢莎航空公司開始征收GDS渠道銷售費(fèi)以強(qiáng)硬地引導(dǎo)旅行計劃確定好的流量進(jìn)入自己的管道?？杉幢懔髁窟M(jìn)入到了航空公司的管道，重要的除了降低了分銷成本以外，更重要的是在這個銷售過程里，除了機(jī)票以外，你還能賣什么東西給客戶？初始購買的環(huán)節(jié)比在旅行開始后的環(huán)節(jié)里對用戶購買行為的影響會更大，因此從初始購買環(huán)節(jié)就應(yīng)該考慮對引入流量進(jìn)行全旅程的附加服務(wù)設(shè)計和銷售了。

旅行出行的環(huán)節(jié)是一個可以極度細(xì)分用戶場景的時間段，從出行交通安排、值機(jī)及行李、機(jī)場候機(jī)、延誤處理、登機(jī)等環(huán)節(jié)都是航空公司可以更直接地經(jīng)營流量，產(chǎn)生附加服務(wù)的時候，因為這個時候?qū)嶋H上航空公司已經(jīng)開始“掌握”流量。例如，可以針對用戶出行目的地進(jìn)行更準(zhǔn)確的目的地產(chǎn)品和服務(wù)營銷；可以和出行交通提供商合作提供送機(jī)服務(wù)等等。在這個過程里，除了可以直接銷售航空公司自主的服務(wù)和產(chǎn)品，重要的是可以找尋合適的合作伙伴讓流量為航空公司帶來更“輕松”的營收甚至是利潤。

從上面對幾個旅行環(huán)節(jié)的討論可以很清楚地看到，幾乎沒有一家旅游玩家可以完成端到端的流量服務(wù)及管理，大家都是在一個大的、新的、互聯(lián)的生態(tài)系統(tǒng)里依托自身的核心優(yōu)勢去拓展互贏的流量價值。在過去那種條塊分割，行業(yè)價值鏈各個節(jié)點(diǎn)“搶用戶”的思維，應(yīng)該逐漸被今天更互聯(lián)、更開放、更智慧的經(jīng)營用流量（用戶）的思維所取代，因為用戶永遠(yuǎn)屬于他們（她們）自己，不屬于你。同時應(yīng)該看到的是，如今的用戶忠誠度也慢慢被演化成比紙還薄的“感情”，今天用戶可以和你熱情似火，明天就可能會離開你。要想讓他們記住你，就需要無處不在和“無所不能”。然而，作為航空公司不可能在短時間建立那么長鏈條的服務(wù)產(chǎn)品和能力，因此開放的，流量經(jīng)營的思路就更成為航司重塑品牌，客戶忠誠度，并且更重要地去開發(fā)，拓展流量增值，直接貢獻(xiàn)利潤線的一個重要方面。

筆者注意到近期東航電商同E泊車合作嘗試解決用戶自駕出行去機(jī)場的車位尋找和時間問題；國航同皇包車的合作，為國航常旅客提供尊享優(yōu)惠、為國航新開線路提供專屬支持、以及潛在的“機(jī)+車”打包產(chǎn)品。這些舉措其實都是場景細(xì)分化下，以開放的心態(tài)和流量經(jīng)營的思維去一方面讓細(xì)分垂直的服務(wù)伙伴為流量用戶提供更個性化的服務(wù)，另外一個方面引流和導(dǎo)流將會為航空公司帶來新的收益。還有很多垂直細(xì)分甚至跨界的玩家還等待著航司們的進(jìn)一步拓展：滴滴打車、螞蜂窩、面包旅行、行李送達(dá)、出行WIFI、大眾點(diǎn)評、周邊游等等。

航空公司對流量的管理和經(jīng)營進(jìn)行細(xì)分，從引流、控流到導(dǎo)流的時候最重要的是要采用開放的心態(tài)并建立開放的平臺，在每個環(huán)節(jié)都去考慮同可能的各個細(xì)分市場的玩家進(jìn)行流量經(jīng)營合作，同時還需要考慮是否建立圍繞航班核心產(chǎn)品更健壯的自身全旅程的出行及旅游服務(wù)產(chǎn)品能力鏈條。從這個意義上講，流量是市場共享的，不單獨(dú)屬于任何一家公司，哪怕他們飄過了你這一段而且停留了相當(dāng)長的時間。問題的關(guān)鍵是看你怎么去經(jīng)營，而不是簡單地去把它們留在你提供服務(wù)的這一段上。流量經(jīng)營這個詞匯雖然在以往被更多地被應(yīng)用在互聯(lián)網(wǎng)的層面討論上，但如果我們把流量思維融合入全旅程服務(wù)和旅游價值鏈上去，為航空公司帶來的想像空間將會變得寬廣起來。

誰也沒有動你的流量，而是流量飄過你面前的時候你是如何經(jīng)營的。